Проектирование автоматизированного рабочего места

     Программный продукт сегодня все более становится инструментом управления за счет осознания того, что управляемый объект (бизнес-среда) имеет несоизмеримо большую сложность, и программная система способна отражать срез актуальных данных согласно выбранной модели описания бизнес- среды. Разумеется, используемая модель ни в коем случае не может являться самой бизнес- средой («Карта – это не территория!»). Роль человека в таком взаимодействии сложно переоценить, ведь именно человек эту среду создает, развивает, совершенствуя одновременно свои навыки, и наиболее чутким образом реагирует на происходящие в ней процессы, принимая управляющие решения.

 


     1 Труд – наказание или благо?  

     Отношение к этому вопросу, безусловно, является личной позицией сотрудника предприятия. Это отношение формируется в процессе воспитания, школьного и профессионального обучения, и непосредственно в ходе рабочего взаимодействия. На основании чего может выноситься внутренняя оценка человека к труду? Привлекательность труда сотрудником оценивается по ряду субъективных и не всегда четко осознаваемых факторов. В то же время, можем предположить, что работник предприятия отдает себе некоторый отчет, насколько работа способствует достижению его собственных целей.

     Какие это могут быть цели? Нет особой необходимости приводить здесь их обширный перечень. Человек работает на предприятии за деньги, продавая свои навыки и умения. На следующем этапе он задумывается о том, насколько способствует линия его текущего профессионального развития с перспективой быть востребованным на рынке труда и в дальнейшем. Другими словами, сотрудник планирует определенные стратегические шаги относительно своей карьеры. По поводу карьеры можно также выделить отдельный перечень наиболее важных мотивирующих факторов. Кто-то хочет становиться все более и более эффективным, для кого-то в первую очередь важен вопрос материальной отдачи от процесса труда, ну а для кого-то это лишь вопрос личной значимости. В более «продвинутом» варианте человек начинает соотносить «миссию» предприятия с собственными внутренними смыслами. Для более детального анализа мотивации работника можно использовать теории мотивации А. Маслоу, ERG-теорию К. Альдерфера (факторы экзистенциальные (existence), социальные (relatedness), развития (growth)), теория X-Y Д. МакГрегора (факторы стремления получить награду за труд или избежать наказания в случае неуспешности). [1]
     Можем сделать вывод, что мотивация работников к труду определяется некоторой совокупностью их целей. Зная эти цели, можно воздействовать на успешность выполнения заданий. Какие из этих целей сотрудник ставит на первое, а какие оставит на второе определяется различиями в воспитании, образовании, культурных корнях и профессиональной средой.
 


     2 Уже хватит ходить строем! Может, мы чего построим?

     Как говорится: «Рыба ищет где глубже, а человек – где рыба». Почему рыба сама не идет к человеку? Вопрос – в принципиальном различии двух парадигм в управлении. Одна из них строится на удержании захваченных ресурсов, вторая на преобразовании (производстве). Кажется наиболее вероятным, что точка равновесия смещается к одному из этих центров, хотя возможно и их вполне гармоничное соотношение, сообразно ситуации.
     То, в каком соотношении находятся эти парадигмы, вряд ли однозначно определяет экологическое влияние хозяйствующего субъекта на его зону (область) хозяйствования. Тем не менее, можно предположить, что смена парадигм определяется во многом экологической ситуацией в исследуемой области хозяйствования. Под экологической ситуацией в области хозяйствования подразумевается комплексный показатель:
     - загрязнения среды и динамики вредных выбросов;
     - наличия (истощенности) ресурсов;
     - суммарной мощности экономики, выраженной в показателе суммарного вырабатываемого блага;
     - экономической удовлетворенности максимального числа членов экономического сообщества (кривая распределения блага).


Рисунок 1 – кривая соотношения уровней сотрудничества и экологии

      Можно анализировать деятельность организации в соответствии с двумя координатами: уровня сотрудничества и экологии группы. Удивительно, что таким образом вы можете диагностировать группы сколь угодно разных масштабов: взаимоотношения двух людей или даже целый государственный строй ( ).
     Шкала сотрудничества демонстрирует нам, сколько в группе соперничества и сколько сотрудничества. Высокий уровень соперничества обычно коррелирует с иерархической организацией отношений в группе с тенденциями остракизма, сотрудничество же более характерно для групп с сетевой структурой. Вместо экологии можно пользоваться показателем того, насколько цели лидера соотносятся с декларируемыми целями группы, и её членов. В творческих коллективах часто преобладают варианты с плоской (сетевой) организацией, так как в этом случае больше вероятность того, что творческий потенциал каждого из участников группы будет задействован по максимуму.
      Мир меняется. Меняется с большой скоростью. Можно только строить предположения, что несет нам подобное увеличение скоростей… Тем не менее, структуры с сетевой организацией групп демонстрируют нам более высокий уровень адаптивности (приспособления). Причина – в большей самосогласованности плоских групп и более эффективном способе усвоения ресурсов (КПД) в условиях высоких темпов изменений. При отсутствии распределения зон ответственности, и отсутствии общей цели наступает хаос. В условиях жесткой иерархии – застой. Всему свое время и место. Довольно сложно в практике управления гармонично сочетать дисциплину и в то же время позволить творческому взаимодействию в команде развиваться спонтанно. [2], [3], [4]
 

     3 Где использовать?

     Какая может быть польза от наших рассуждений? Вернемся к рассмотрению организации…
     Она живет:
      - когда развивается (творческие показатели);
      - сохраняет накопленную базу (структурные показатели).

     Суммарный вектор развития организации складывается из индивидуальных векторов её членов. Важнейшие условия роста – наличие зоны ближайшего развития с адекватной сложностью задач и поля для экспериментирования. Человек получает дополнительную мотивацию, если осознает, что его индивидуальные цели согласуются с групповыми. В таком случае при проектировании рабочего места необходимо удовлетворить следующим критериям: - получение обратной связи от группы о текущих задачах коллектива (структура); - получение обратной связи о результатах собственной работы; - возможность самостоятельного управления способом выполнения порученных задач (творчество); - возможность «обогащения» труда, основанная на принципе объединения однотипных задач в над- задачу следующего уровня сложности и ответственности. Стратегия перепроектирования (редизайна) организационной структуры в таком варианте метафорически будет выглядеть следующим образом:
     1 Декларировать цели и правила игры.
     2 Обозначить роли игроков в соответствии с их возможностями и направленностью развития, обусловленного внутренней мотивацией.
     3 Обозначить текущие зоны ответственности для каждого участника с возможностью творческого подхода к решению поставленного круга задач. От участника требуется удовлетворять контролируемым показателям, а также демонстрировать общий прогресс и умение выполнять задачу самостоятельно.
     4 Обеспечить возможность попробовать себя в нескольких ролях и объединить несколько ролей. При использовании этого и предыдущего принципов достигается создание зоны развития необходимого уровня напряженности. Также здесь в картину мира каждого участника включаются индивидуальные смыслы других участников группового взаимодействия, что ведет в итоге к более реалистичному восприятию реальности и слаженной работе в команде.
     5 Группу членов организации, занятых выполнением частной конкретной задачи можно также рассматривать в качестве индивидуального участника. Показателен пример исследовательских, проектных команд в структуре холдингов.


     Рассмотренные выше принципы целесообразно применять при проектировании информационных систем предприятия. Как видно из рассуждений, вполне реалистичным представляется внедрение возможностей выбора инструментов управления (иерархия / сетевая структура), инструментов мониторинга за экологической ситуацией хозяйствующего субъекта, а также построение концепции информационной системы таким образом, чтобы обеспечить реализацию вышеописанной стратегии дизайна организационной структуры.

     1 Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А.Н. Занковский. - 2-е изд., – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – 648 с.
     2 Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России, - М.:АСТ, 2006, - 428 с.
     3 Рейнвотер Дж. Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами / пер. с англ. - Питер, 2008. - 256 с. (Серия: Библиотека программиста)
     4 Мария Пикалова. Правополушарная месть // Журнал "Е-xecutive". – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/341486/

Ваш комментарий:

Сколько будет 6 + 6 ?